“生鮮是電商最后的堡壘，得生鮮者得天下?！碑?dāng)年“風(fēng)投女王”徐新的一席話，現(xiàn)在看來(lái)只說(shuō)對(duì)一半。

2015年前后，傳統(tǒng)電商沒(méi)有全面布局的生鮮領(lǐng)域確實(shí)是藍(lán)海市場(chǎng)，但用互聯(lián)網(wǎng)模式改造傳統(tǒng)生鮮行業(yè)的流通與效率，其中不乏“苦活臟活累活”。

(資料圖)

正如每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正對(duì)前置倉(cāng)業(yè)務(wù)有一個(gè)形象的比喻：撅著屁股撿鋼镚。

生鮮行業(yè)一度被資本熱捧，前置倉(cāng)行業(yè)的“超新星”每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在新冠疫情最開(kāi)始的兩年，隨著資本催化上演狂飆突進(jìn)，一路沖刺直到在美上市。

但資本熱潮一旦消弭，生鮮行業(yè)便血流成河。

中國(guó)電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示：生鮮行業(yè)中，88%的企業(yè)在虧損、7%是巨額虧損、4%勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)收支平衡，只有不到1%實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

就連創(chuàng)立前置倉(cāng)模式的每日優(yōu)鮮，也在去年轟然崩塌，核心業(yè)務(wù)關(guān)停、收到納斯達(dá)克退市通知，被欠款的供應(yīng)商依然求告無(wú)門。

即使是實(shí)現(xiàn)盈利的“1%”，更多企業(yè)也是在惶恐中苦苦支撐。叮咚買菜2023年一季度財(cái)報(bào)顯示，其非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的凈利潤(rùn)為610萬(wàn)元，但環(huán)比2022年第四季度，叮咚買菜的Non-GAAP凈利潤(rùn)高達(dá)1.16億元。

每日優(yōu)鮮給前置倉(cāng)玩家留下代價(jià)千億級(jí)的創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)，即使已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利的叮咚買菜，也要想好未來(lái)的路往何處去。

浪潮開(kāi)端

前置倉(cāng)故事的開(kāi)端，要從徐正講起。

創(chuàng)立每日優(yōu)鮮之前，徐正是佳沃集團(tuán)水果事業(yè)部負(fù)責(zé)人，他當(dāng)時(shí)的搭檔正是之后每日優(yōu)鮮的聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌。

從業(yè)多年，徐正和曾斌二人諳熟水果行業(yè)，也深知彼時(shí)生鮮模式的痛點(diǎn)：冷鏈成本高、運(yùn)營(yíng)成本高、損耗大、客單價(jià)低以及復(fù)購(gòu)率低。

但生鮮新模式同樣有機(jī)會(huì)，因?yàn)?0后、95后一代人群的消費(fèi)力正在崛起，生于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的年輕人會(huì)催生新的消費(fèi)需求，從而為市場(chǎng)帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

2014年，徐正和曾斌在望京開(kāi)始創(chuàng)業(yè)；2015年，每日優(yōu)鮮在北京開(kāi)出第一家前置倉(cāng)。

徐正創(chuàng)業(yè)起步時(shí)，上海的梁昌霖已經(jīng)創(chuàng)業(yè)多年，成功的項(xiàng)目卻寥寥無(wú)幾；當(dāng)年梁昌霖正在做“叮咚小區(qū)”，他嘗試以小區(qū)為中心建立線上的生活服務(wù)社區(qū)，包括二手交易、生活繳費(fèi)、家政等，但叮咚小區(qū)最終也失敗了。

叮咚小區(qū)這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷深刻地影響了梁昌霖，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)小區(qū)服務(wù)中，最高頻的是買菜做飯，這才有之后2017年叮咚買菜成立，主攻生鮮前置倉(cāng)。

北有每日優(yōu)鮮，南有叮咚買菜，還有2016年在福州低調(diào)出山的樸樸超市，前置倉(cāng)格局初定。

2015年正是O2O創(chuàng)業(yè)達(dá)到頂峰，美團(tuán)與餓了么上演外賣大戰(zhàn)，滴滴與快的、Uber爭(zhēng)奪網(wǎng)約車市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者嘗試將線下的產(chǎn)品及服務(wù)做線上化；緊接著，馬云在2016年提出“新零售”概念，掀起一波零售模式創(chuàng)新與傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型浪潮。

資本圈聞風(fēng)而動(dòng)，O2O及零售賽道火熱，前置倉(cāng)更是被眷顧的一方。

成立之初，每日優(yōu)鮮就拿到了騰訊參與的1000萬(wàn)美元A輪融資，騰訊也給每日優(yōu)鮮早期的建倉(cāng)選址提供大數(shù)據(jù)方面的支持；2015-2017年，每日優(yōu)鮮又拿到4輪融資，同時(shí)快速擴(kuò)張到接近30座城市。

叮咚買菜早期融資便遭遇不利，梁昌霖一度聯(lián)系過(guò)150家投資機(jī)構(gòu)但都沒(méi)有下文，直到高榕資本的錢進(jìn)賬；叮咚買菜還在2018年獲得今日資本投資，徐新還特地為叮咚買菜站臺(tái)。

VC的熱錢入場(chǎng)加速每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的發(fā)展，也進(jìn)一步證明二者所代表的前置倉(cāng)即時(shí)到家模式存在市場(chǎng)空間。

每日優(yōu)鮮成立之初，為解決生鮮配送的痛點(diǎn)而選擇順豐冷鏈，但使用順豐的冷鏈物流成本太高，商品損耗大，直到后期每日優(yōu)鮮采用“分選中心+社區(qū)微倉(cāng)”的冷鏈物流模式，離用戶更近，做及時(shí)交付。

前置倉(cāng)站點(diǎn)如同快遞站點(diǎn)一般遍布在城市各處，成本比門店更低，平臺(tái)再自建本地運(yùn)力來(lái)保證履約時(shí)效，進(jìn)而解決生鮮“最后一公里”的冷鏈物流問(wèn)題，同時(shí)服務(wù)質(zhì)量比傳統(tǒng)電商更好。

原每日優(yōu)鮮CFO王珺，在2016年主導(dǎo)遠(yuǎn)翼投資領(lǐng)投每日優(yōu)鮮時(shí)認(rèn)為：每日優(yōu)鮮符合用戶對(duì)于生鮮線上消費(fèi)“更好更快”的需求，商業(yè)模式有著明顯的效率優(yōu)勢(shì)。

模式創(chuàng)新帶來(lái)生鮮行業(yè)的效率改造，前置倉(cāng)抓住“買菜做飯”這一剛需，廣泛滿足城市內(nèi)日益變化的消費(fèi)需求。以叮咚買菜為例，在上海上線四個(gè)月后，日單量超過(guò)6000單；到2018年6月時(shí)GMV超過(guò)3600萬(wàn)元。

不僅是創(chuàng)業(yè)者投身于前置倉(cāng)浪潮中，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也加速下場(chǎng)。

2015年京東推出“京東新通路”，次年獲得沃爾瑪40億美元投資，雙方合作推動(dòng)京東到家的發(fā)展；2017年8月，阿里推出前置倉(cāng)業(yè)務(wù)“零售通”，計(jì)劃在全國(guó)布局2000個(gè)前置倉(cāng)；2019年，美團(tuán)的前置倉(cāng)業(yè)務(wù)“美團(tuán)買菜”在上海落地。

從創(chuàng)業(yè)公司到科技巨頭紛紛躬身入局，前置倉(cāng)行業(yè)看似一片升騰，實(shí)則卻潛藏模式危機(jī)。

與每日優(yōu)鮮幾乎同時(shí)期成立的前置倉(cāng)平臺(tái)U掌柜，在2016年1月一度獲得超過(guò)3000萬(wàn)美元的融資，但至此一年半以內(nèi)，U掌柜再無(wú)融資消息，擴(kuò)張陷于停滯。

到2017年10月，U掌柜獲得了海爾資本領(lǐng)投的1億元C輪融資，但這是屬于無(wú)人零售的彈藥。U掌柜宣布將結(jié)合海爾的無(wú)人零售設(shè)備和智慧家電，全力拓展無(wú)人零售業(yè)務(wù)。

最終，在每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張下，缺少資本彈藥持續(xù)補(bǔ)給的U掌柜，在2018年10月悄然關(guān)停。

U掌柜的隕落，或許暴露出前置倉(cāng)模式的命門。

隱患初現(xiàn)

在一批互聯(lián)網(wǎng)巨頭投身前置倉(cāng)行業(yè)時(shí)，阿里的“新零售一號(hào)工程”盒馬鮮生正快速崛起。

盒馬創(chuàng)立之初也曾想試水前置倉(cāng)模式，但在時(shí)任阿里CEO張勇和盒馬創(chuàng)始人侯毅反復(fù)論證三個(gè)月后決定：盒馬將開(kāi)設(shè)大店模型，不設(shè)前置倉(cāng)。

從商業(yè)模式上看，盒馬大店是“店倉(cāng)一體”模式，承載線下實(shí)體店和線上即時(shí)配送的雙重功能，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)化的模式改造傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)。

當(dāng)然，盒馬自成立以來(lái)持續(xù)探索新業(yè)態(tài)。2018年，盒馬開(kāi)始在上海試水前置倉(cāng)模式，后續(xù)在5座城市相繼開(kāi)通80余家盒馬小站。

不過(guò)，親自試驗(yàn)前置倉(cāng)模式后，侯毅得出了自己的結(jié)論：前置倉(cāng)是偽命題，不可能盈利。

為此，侯毅提出前置倉(cāng)模式的三大問(wèn)題：客單價(jià)上不去、損耗率下不來(lái)、毛利率低；而盒馬小站的擴(kuò)張也被叫停，全部轉(zhuǎn)為盒馬mini業(yè)態(tài)。

前置倉(cāng)要對(duì)傳統(tǒng)生鮮行業(yè)進(jìn)行效率改造，勢(shì)必涉及到后端流通鏈路升級(jí)，以及前端的重資產(chǎn)投入，并且在擴(kuò)張過(guò)程中的投入成本會(huì)水漲船高。

比如前置倉(cāng)成本投入最大的履約環(huán)節(jié)，2021年三季度，每日優(yōu)鮮完成履約的訂單是2870萬(wàn)個(gè)，每送一單的履約費(fèi)用是22.3元，占平均客單價(jià)（88.4元）的約1/4。

前置倉(cāng)每擴(kuò)張一座新城市，倉(cāng)儲(chǔ)、配送等基礎(chǔ)設(shè)施也要跟隨擴(kuò)張步伐進(jìn)行搭建，平臺(tái)在新城市開(kāi)倉(cāng)還涉及到人力成本、營(yíng)銷成本的一次性巨大投入，而邊際成本遞減效應(yīng)只能伴隨GMV和收入的增長(zhǎng)來(lái)緩慢實(shí)現(xiàn)。

前置倉(cāng)要規(guī)模，但同樣要兼顧精耕細(xì)作，包括補(bǔ)貨調(diào)度模式的效率、全品類精選迭代速度、提前補(bǔ)貨的準(zhǔn)確性等，企業(yè)如何在擴(kuò)張與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)之間進(jìn)行平衡，這也成為一道難題。

因此，前置倉(cāng)平臺(tái)往往會(huì)陷入“越擴(kuò)張、越虧損”的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)怪圈。

以叮咚買菜為例，2021年上半年，正是叮咚買菜擴(kuò)張規(guī)模最快的時(shí)期；不過(guò)當(dāng)年第二季度，叮咚買菜的毛利率只有14.6%，創(chuàng)下新低；凈虧損更是擴(kuò)大到19.37億元。

過(guò)去的生鮮流通與銷售環(huán)節(jié)有“草莽”基因，區(qū)域經(jīng)銷商的利益盤根錯(cuò)節(jié)、部分環(huán)節(jié)所謂的冷鏈運(yùn)輸就是給蓋上一件厚軍大衣，互聯(lián)網(wǎng)模式正要改變上述存在多年的低效、不透明等問(wèn)題，當(dāng)然成本投入巨大、回報(bào)周期長(zhǎng)。

前置倉(cāng)模式是創(chuàng)新，但創(chuàng)新是有代價(jià)的，平臺(tái)在成立之初需要資本輸血，然后隨著規(guī)模增長(zhǎng)與效率提升再?gòu)?qiáng)化自我造血，而在轉(zhuǎn)化過(guò)程中就有很多企業(yè)被淘汰出局。

每日優(yōu)鮮正是在資本的冷靜期出現(xiàn)問(wèn)題。

2017年后，生鮮電商節(jié)節(jié)敗退，資本方看待生鮮行業(yè)更加理性；易觀千帆統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2017年下半年一級(jí)融資市場(chǎng)迅速凍結(jié)，全年融資總額同比銳減近40%。

2018年9月，每日優(yōu)鮮拿到騰訊領(lǐng)投的4.5億美元，次年宣布在上海市場(chǎng)投入10億元，一年半內(nèi)“干翻叮咚”。但到當(dāng)年7月，每日優(yōu)鮮的“10億戰(zhàn)役”基本宣告失敗，叮咚買菜上海單量穩(wěn)定超過(guò)每日優(yōu)鮮，且履約效率、復(fù)購(gòu)率等指標(biāo)都優(yōu)于每日優(yōu)鮮。

值得注意的是，2019年全年，每日優(yōu)鮮沒(méi)有獲得任何一筆公開(kāi)投資，當(dāng)年凈虧損接近30億元，前置倉(cāng)數(shù)量也開(kāi)始進(jìn)一步縮減。

每日優(yōu)鮮的境況岌岌可危，但突發(fā)的新冠疫情又救了前置倉(cāng)一把。

無(wú)力回天

2020年發(fā)生的新冠疫情，讓生鮮到家行業(yè)再次熱鬧起來(lái)。

那一年春節(jié)期間，叮咚買菜每天新增用戶數(shù)超過(guò)4萬(wàn)，2020年2月單月?tīng)I(yíng)收超過(guò)12億元，復(fù)購(gòu)率一路增長(zhǎng)至2020年8月的超過(guò)40%。

彼時(shí)資本方普遍認(rèn)為，疫情居家期間消費(fèi)者對(duì)前置倉(cāng)到家模式的依賴，將形成深入的消費(fèi)習(xí)慣，并在疫情延續(xù)過(guò)程中進(jìn)一步放大前置倉(cāng)平臺(tái)的市場(chǎng)空間。

資本再次向前置倉(cāng)投出玫瑰枝，每日優(yōu)鮮在2020年拿到兩筆總計(jì)高達(dá)50億元的融資；2021年，叮咚買菜完成10.3億美元D輪系列融資。

資本盛宴再次上演，兩家前置倉(cāng)“超新星”紛紛在2021年6月沖刺上市。而在上市前，每日優(yōu)鮮共經(jīng)過(guò)11輪融資，融資規(guī)模達(dá)140億元；叮咚買經(jīng)過(guò)10輪融資，金額達(dá)110億元。

但上市即巔峰，前置倉(cāng)行業(yè)又落回波谷期。

2022年7月，已經(jīng)陸續(xù)被曝關(guān)城、拖欠員工工資及供應(yīng)商貨款的每日優(yōu)鮮，突然宣布關(guān)停營(yíng)收占比超過(guò)95%的極速達(dá)業(yè)務(wù)，始料未及之程度導(dǎo)致供應(yīng)商擠兌事件再度發(fā)生，很多供應(yīng)商都被“蒙在鼓里”，甚至有供應(yīng)商在關(guān)停前一天還在向每日優(yōu)鮮的大倉(cāng)送貨。

回顧每日優(yōu)鮮的“惡性崩塌”，其在供應(yīng)鏈端與其它平臺(tái)的差距最終導(dǎo)致企業(yè)命運(yùn)天壤之別。

一位每日優(yōu)鮮的蔬菜供應(yīng)商表示，每日優(yōu)鮮的采購(gòu)收貨標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)不專業(yè)，比如西紅柿的品質(zhì)要求只有大小、形狀，但專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還要區(qū)分大粉、紅粉等不同等級(jí)。

曾經(jīng)同時(shí)給叮咚買菜、樸樸超市、每日優(yōu)鮮供貨的一位供應(yīng)商則表示，每日優(yōu)鮮在供應(yīng)鏈端不僅不夠“下沉”，還沒(méi)有很廣泛地對(duì)接起農(nóng)戶、養(yǎng)殖戶等源頭級(jí)供應(yīng)商；更重要的是，其管理與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)并未能夠真正深入人心，管理精細(xì)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

“每日優(yōu)鮮的倉(cāng)內(nèi)驗(yàn)收有很多標(biāo)準(zhǔn)，但員工并沒(méi)有全盤按照規(guī)定執(zhí)行。”上述供應(yīng)商指出。

現(xiàn)階段，“產(chǎn)地直采+研發(fā)自有品牌”是前置倉(cāng)乃至社區(qū)電商企業(yè)改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈時(shí)最關(guān)鍵的部分，但比之盒馬、叮咚買菜等，每日優(yōu)鮮的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)可謂相當(dāng)不扎實(shí)。

同時(shí)，既然是生意，至少得測(cè)算得出何時(shí)盈利。

基于極速達(dá)業(yè)務(wù)高昂的履約成本，同時(shí)又無(wú)法真正從供應(yīng)鏈端解決長(zhǎng)遠(yuǎn)成本問(wèn)題，每日優(yōu)鮮與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距不斷拉大，而自身的商業(yè)模式，也出現(xiàn)了不斷變形。

相比之下，叮咚買菜在供應(yīng)鏈端扎實(shí)深耕，已經(jīng)獲得供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)所帶來(lái)的紅利。最新數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜的生鮮產(chǎn)地直采規(guī)模超過(guò)80%。

不過(guò)，叮咚買菜也面臨自己的問(wèn)題，主營(yíng)業(yè)務(wù)前置倉(cāng)依然跳不出“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的窠臼，如今的單季度盈利更像是叮咚持續(xù)降本而“省出來(lái)”的利潤(rùn)。

2023年一季度財(cái)報(bào)顯示，叮咚買菜的GMV和營(yíng)收都在同比下滑，但營(yíng)銷費(fèi)用下降更多，同比減少超50%，總運(yùn)營(yíng)成本同比降幅達(dá)14.4%，這帶動(dòng)叮咚買菜2023Q1的毛利率從上年同期的28.7%提升至30.7%。

規(guī)模效應(yīng)的增長(zhǎng)法則失靈，以供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)見(jiàn)長(zhǎng)的叮咚買菜，同樣應(yīng)該慎重思考未來(lái)的發(fā)展方向。

未來(lái)惶恐

繼叮咚買菜撤出川渝地區(qū)后，整個(gè)前置倉(cāng)行業(yè)的區(qū)域格局基本穩(wěn)定：叮咚買菜駐守華東，美團(tuán)買菜扎根華北及廣東地區(qū)；樸樸超市以福建為根據(jù)地，在西南市場(chǎng)快速成長(zhǎng)。

主要前置倉(cāng)平臺(tái)出現(xiàn)今日的區(qū)域格局幾乎是必然。此前接受媒體采訪時(shí)，梁昌霖曾分享過(guò)叮咚買菜的開(kāi)城標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)先選擇年輕人多、生活節(jié)奏比較快的城市，“我們會(huì)看街頭人們走路步伐的速度是慢的還是快的?！?/p>

城市的經(jīng)濟(jì)富饒程度、年輕人占比等是前置倉(cāng)平臺(tái)判斷是否開(kāi)城的關(guān)鍵指標(biāo)，由此來(lái)看，前置倉(cāng)平臺(tái)只能聚集在以北上廣深為核心的周邊地區(qū)，以及目前消費(fèi)力快速增長(zhǎng)的川渝地區(qū)。

但消費(fèi)需求正在快速分化，甚至今天是消費(fèi)降級(jí)的時(shí)代，不同城市人群的消費(fèi)需求各異，甚至在一個(gè)城市內(nèi)的不同區(qū)域，人們對(duì)生鮮即時(shí)達(dá)模式需求的急迫性都各有不同。這都是影響叮咚買菜盈利的關(guān)鍵變數(shù)。

據(jù)筆者了解，在上海，叮咚買菜的很多站點(diǎn)內(nèi)都掛起了新的橫幅：癡迷用戶，惶者生存。

叮咚買菜需要有居安思危的意識(shí)，尤其在與美團(tuán)買菜、樸樸超市的競(jìng)爭(zhēng)中，叮咚買菜是更為惶恐的一方。

2022年底廣州疫情管控期間，據(jù)“南方+”APP統(tǒng)計(jì)的調(diào)查問(wèn)卷顯示，當(dāng)?shù)亍白畛Ｓ蒙鐓^(qū)電商平臺(tái)”的第一和第二名，分別是美團(tuán)買菜和樸樸超市。

對(duì)比叮咚買菜，美團(tuán)買菜和樸樸超市的戰(zhàn)略定位各有不同。

在美團(tuán)內(nèi)部，美團(tuán)優(yōu)選、快驢和生鮮業(yè)務(wù)高度掛鉤，前者遍布全國(guó)超2600座縣市，后者主攻生鮮食材B端銷售，它們與買菜業(yè)務(wù)共同構(gòu)成美團(tuán)的生鮮“三駕馬車”，并在履約時(shí)效、服務(wù)對(duì)象、市場(chǎng)布局等方面有明顯區(qū)分，旨在滿足不同層次的需求。

美團(tuán)買菜是美團(tuán)龐大業(yè)務(wù)分母的一個(gè)分子，重在滿足一二線城市的品質(zhì)消費(fèi)需求，其穩(wěn)健發(fā)展的底氣在于美團(tuán)內(nèi)部多項(xiàng)業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，共同深耕生鮮乃至實(shí)物零售的大市場(chǎng)。

但對(duì)叮咚買菜而言，前置倉(cāng)就是全部的業(yè)務(wù)分母，這是生死攸關(guān)的生命線業(yè)務(wù)。

沒(méi)有大廠背景的樸樸超市，幾乎是把“穩(wěn)健”刻在企業(yè)基因中，其深諳生鮮行業(yè)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的鐵律，擴(kuò)張極為緩慢，充分深耕單一市場(chǎng)。

以福州市場(chǎng)為例，2019年，樸樸在福州的用戶滲透率就超過(guò)70%。2020年，樸樸在福州地區(qū)的日單量高達(dá)16-20萬(wàn)單，永輝到家僅有5-6萬(wàn)單。

因此，短暫進(jìn)駐福州市場(chǎng)的盒馬，最終選擇退出；2021年進(jìn)入廈門的叮咚買菜，一年后黯然退場(chǎng)。

樸樸超市沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)模式的包袱，融資輪次和金額少于叮咚買菜，業(yè)績(jī)壓力也更小，而樸樸超市一直在盡力避免“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的陷阱，這與叮咚買菜背道而馳。

三家前置倉(cāng)平臺(tái)的定位和處境不同，但接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈。目前，美團(tuán)買菜已經(jīng)在蘇州開(kāi)城，計(jì)劃未來(lái)深耕江蘇市場(chǎng)，矛頭直指華東區(qū)域的“老大”叮咚買菜。

核心業(yè)務(wù)曲線面臨盈利和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重挑戰(zhàn)，叮咚買菜也在積極尋求轉(zhuǎn)型，梁昌霖曾坦言，他并不認(rèn)為前置倉(cāng)模式是生鮮電商的最優(yōu)解或者是終極模式。

梁昌霖認(rèn)為，生鮮電商如冰山，海平面上看到的是規(guī)模，下面看不到的是供應(yīng)鏈能力，更為深層的是組織能力、財(cái)務(wù)能力、數(shù)據(jù)算法能力，而供應(yīng)鏈能力是重中之重。

因此，以供應(yīng)鏈能力為依托，叮咚買菜正在通過(guò)創(chuàng)新預(yù)制菜及自有品牌等拓展B/C兩端的銷售渠道，讓自己變得更像一家食品公司。

但第二曲線是未來(lái)的事，叮咚買菜如果不能有效化解實(shí)際的挑戰(zhàn)，在盈利與規(guī)模發(fā)展之間找到平衡點(diǎn)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中守住現(xiàn)有定位，眼下的惶恐感還將持續(xù)存在。

原文標(biāo)題?:?前置倉(cāng)行業(yè)啟示錄：叮咚買菜“滑落風(fēng)險(xiǎn)”高企

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